Glavni Majhno Do Hitro Najbolj brezobzirno zagon hrane na svetu: Zgodba o tem, kako se je HelloFresh ubil do vrha

Najbolj brezobzirno zagon hrane na svetu: Zgodba o tem, kako se je HelloFresh ubil do vrha

Dominik Richter ni kuhar, gurman ali prehrambeni snob. Torek je v marcu, 32-letnik s kapuco pa se je odločil za kosilo v zelju z ohrovtom in sokom, zaradi katerega bi zlahka pomislili, da ste v Los Angelesu, le da je v Berlinu. Toda Richter namesto opina nad prelivom iz jogurta brez laktoze na solati Super Green Detox, nabode svoja bučna semena in solato, kot da bi želel vzpostaviti prevlado nad listnatim plenom.

Težko je ugotoviti, ali je Richter, soustanovitelj in izvršni direktor HelloFresh - znan po tem, da je dostavljal sestavine za Instagram popolne domače jedi, kot so trska v argentinskem slogu z mandljevimi zelišči Chimichurri in piščančja stegna v omaki Kimchi z azijsko hruško, in zdaj številka 1 podjetje za pripravo obrokov na planetu - pravzaprav izkusi kakršen koli okusen užitak s hrano. 'Ukvarjamo se s tem, da ustvarjamo rešitve za obroke za različne priložnosti,' pojasnjuje in morda misli, da še nikoli nisem slišal za koncept, imenovan večerja.



Zdi se, da Richter tudi ne skrbi preveč za socialni vidik hrane. Na primer ni ljubitelj delovne kave ali zajtrkov ali tega kosila. Raje odloži glavo in dela. 'Vodi z zgledom,' pravi z nemško poudarjenim glasom in razloži, kako mu je uspelo postati kralj brutalno konkurenčne industrije, ki je imela na vrhuncu več kot 100 kandidatov. 'Biti tisti, ki je zelo strukturiran, zelo motiviran, zelo praktičen in dela vse, kar je treba narediti.'



Verjetno so vse te lastnosti prvotno pritegnile pozornost Oliverja Samwerja že leta 2011. Nemški internetni mogotec je vedno brskal po prihodnjih izvršnih direktorjih. Imel je vrsto MBA iz elitnih evropskih poslovnih šol, ki so nekaj let delali v investicijskih bankah ali svetovalnih podjetjih, pogosto z resnimi atletskimi žilicami, in jih zbiral. Richter je potrdil vsa tri polja: poslovno šolo na prestižni London School of Economics in WHU-Otto Beisheim School of Management v Vallendarju v Nemčiji (Samwerjeva alma mater); leto v Goldman Sachs; omejen kot polprofesionalni nogometaš v Avstriji. Kot pravi eden od nekdanjih direktorjev Samwerja: 'Lahko bi izbral še sto drugih fantov - enak videz, isti profil.'

Približno takrat, ko se je Samwer odločil, da bo Richterja aktiviral pri svojem zadnjem podvigu - takrat pod imenom Jade 1314 - se je skoraj milijarder počutil nemirno. V zadnjih štirih letih je z bratoma nabral bogastvo s kopiranjem čezmorskih start-upov, gradnjo in prodajo evropskih različic eBaya, YouTubea, Groupona, Facebooka in drugih. Njihovo štiri leta staro vodilno podjetje Rocket Internet je bil pravi klonski inkubator, saj je zaposlovalo in financiralo več kot dva ducata zagonskih podjetij. (Glej spodaj.) Kljub temu, da se je njegova neto vrednost povečala, Samwer ni bil več zadovoljen samo s tem, da je inovatorjem samo ugrabil tržni delež. Želel je imeti v lasti celotne kategorije.



'Čas za blitzkrieg je treba izbrati pametno,' je zapisal v e-pošti menedžerjem podjetja Home24, ene od njegovih klonskih družb, ki je pohištvo prodajala po spletu. 'Vsaka država mi s krvjo pove, kdaj je čas. Pripravljen sem - kadar koli! ' Samwer je menil, da je e-poslovanje igra, ki je prevzela vse, in čas je zmanjkoval. Prevladovali so edini preživeli igralci; poraženci so bili pozabljeni. Raketni podjetniki morajo biti pripravljeni 'umreti, da zmagajo.' 'Če vidim, da zapravljate moj denar, da niste nemško usmerjeni k detajlom, da niste hitri, da niste agresivni, da niste podatkovno usmerjeni ..., potem se jezim in delam kot v Rusiji.' (sic) , je zapisal in se skliceval na svojo odločitev, da bo upravnikom Home24 tam odvzel plačilo in lastniški kapital. (Po objavi e-poštnega sporočila se je Samwer opravičil 'vsem, ki bi bili morda užaljeni' zaradi njegovega jezika ali tona.)

Nova kategorija, ki jo je Samwer želel preizkusiti in prevladovati, so bili kompleti za obroke. Švedsko podjetje, imenovano Linas Matkasse, je prodajalo razdeljene živila z ustreznimi recepti, ki so tedensko prispele po pošti. Na Švedskem se je koncept izkazal za izjemno priljubljenega in podjetje je v četrtem letu poslovanja ustvarilo 45 milijonov dolarjev prihodkov. Ko je bil Richter na krovu z kopijo Linas Matkasse, je sestavil svojo ekipo in zaposlil Thomasa Griesela in Jessico Nilsson za soustanovitelja. Naloga tria je bila, da ugotovi, ali bodo kompleti za obroke vzleteli v preostalem svetu - in če je tako, jo izkoristi, še preden je kdo drug.

Jade 1314 - sčasoma imenovana HelloFresh - iz Berlina je bil predstavljen oktobra 2011. Podjetje z obroki je bilo majhna stava za Rocket. Toda za Richterja je bila to priložnost, da izpolni vizijo samega sebe, ki jo je gojil že od šolanja: hotel je biti ustanovitelj startupov. V preteklih letih je poskušal - obstajala je njegova ideja za spletno mesto tipa Airbnb, namenjeno univerzitetnim študentom, in načrt za dostavo hrane v kampusu. V zadnjem času sta z Grieselom, prav tako MBA-jem in prvakom Milerjem in tekačem s steeplechase-jem, vsak dan postavljala spletno mesto za športne stave za profesionalni nogomet. Toda vlagateljev niso mogli prepričati, da bi uresničili svoje sanje.



Zdaj je imel Richter podporo in, še bolje, potencialno veliko priložnost. Če bi se izkazalo, da so kompleti za obroke več kot le skandinavska anomalija, bi lahko zmotili eno največjih industrij na svetu: oskrbovalno verigo z živili.

Richter in Švedi v tej ambiciji niso bili dolgo sami. Dva najhujša konkurenta HelloFresh, Blue Apron in Plated, sta se pojavila v mesecih po lansiranju, kmalu pa je industrija prerasla v polno razvito bojno kraljevino. V naslednjih šestih letih so tvegani kapitalisti dampinirali več kot milijardo dolarjev za financiranje več kot 100 konkurenčnih start-upov, ki so ponudili nekaj naslednjih sprememb: Za med 60 in 180 dolarji na teden bi lahko potrošniki na svojem pragu prejeli dekonstruiran obrok v kartonski škatli - vnaprej izmerjena živila, navodila po korakih za recepte in skoraj uresničena domišljija domačega obroka.

Potem pa je, kakor hitro je goba razrasla kategorijo, začela propadati. 'Veliko ljudi ne išče financiranja podjetij, ki bi pripravljala obroke,' pravi Ellie Wheeler, partnerica pri Greycroftu in vlagateljica v Plated, ki ga je septembra Albertsonsu prodal za približno 200 milijonov dolarjev. 'Težka vožnja je, da se še vedno vlaga v enega izmed njih.' VC-ji zdaj opustijo kategorijo, tudi rani postajajo vse bolj priljubljeni, Blue Apron, nekdanji vodja, pa zdaj šepa, prodaja upada, njegova zaloga je za 70 odstotkov manjša od prve javne ponudbe leta 2017.

Po mnenju treh uslužbencev, ki so bili priča tem dejavnostim ali so našli prazne steklenice in pripomočke za mamila, je osebje uživalo droge in pilo alkohol na prostem.

Kljub temu, da se visoko nad tem obračunom, na videz nepoškodovan, vzpenja HelloFresh. Nemški upstart je lani zabeležil več kot 50-odstotno svetovno rast prodaje, v prihodnjih mesecih pa pričakuje še 30-odstotno rast, saj letno ustvari 1,3 milijarde dolarjev prihodkov. Letos je HelloFresh, potem ko je večino celotne zgodovine močno zaostajal za Blue Apronom v ZDA, dohitel in ga prehitel, s čimer je postal prvo podjetje za pripravo obrokov v Ameriki in tudi po vsem svetu. Podjetje je postalo javno objavljeno novembra 2017 v Nemčiji, od predpriprave pa je vredno več kot 2,3 milijarde dolarjev.

Torej, kako je HelloFresh uspel kljubovati usodi svojih konkurentov? Richter strategijo zagonskega podjetja razloži, kot bi povedal enega izmed njegovih receptov: Njegova ekipa najde ciljno stranko, zasedene družine (s preučitvijo podatkov); natančno prilagodi učinkovitost trženjskih prizadevanj (z zbiranjem veliko podatkov); izboljša kakovost receptov (z uporabo vpogledov iz, ja, več podatkov); širi paleto ponudb, da zadovolji še več segmentov kupcev (zahvaljujoč še večjemu številu vpogledov in še več podatkov).

Toda v resnici je zgodovina HelloFresh veliko bolj zapletena od njegove formule za dodajanje podatkov in mešanje. Vključuje stotine milijonov dolarjev tveganega kapitala, agresivne marketinške taktike, pritožbe na zdravstvenem oddelku, grožnje z nasiljem, trde droge, neumni denar, v središču pa so ustanovitelji, ki so bili tako neusmiljeno osredotočeni na rast, da so se komaj ustavili razmislite, kaj se zgodi, ko dejansko zmagajo.

'Mojster večopravilnika? V korakih 4 in 5 segrejte drugo ponev, da hkrati skuhate več sestavin in se obrijte nekaj minut. '
- Iz 'Korejskega govejega bibimbapa z bučkami, gobami in korenčkom,' HelloFresh recept WK 44 NJ-12

V nekdanji veleprodajni pekarni v Berlinu, kjer je zdaj sedež HelloFresh, vas dekor komajda prefinjeno opozarja, da je to podjetje s svežo hrano. Kmetijske tržne, črno-črtaste platnene strehe zavetijo vrste računalniških monitorjev. Kmečke mize so v nasprotju z industrijskimi betonskimi tlemi, medtem ko so svežnji praznih kartonskih škatel HelloFresh - videti je, kot da bi jih lahko vsak trenutek naložili z mahi-mahiji in jih odpeljali - dvojno kot improvizirane stene po celotni odprti pisarni. Pisarna soustanoviteljev je ločena od vsega tega čara. Zadaj, v skopi konferenčni sobi s steklenimi stenami, Richter in Griesel tiho kljuvata po svojih prenosnikih in nadzorujeta misijo.

kako visok je Carlos Ponce

'Po stopnicah bi šli navzgor in tam je bila steklena posoda. Dominik in Thomas sta sedela tam in se ne pogovarjala s svojimi zaposlenimi, pazila bi, da nihče ne bo v družbeni interakciji z njimi,' se spominja Simon Schmincke. Septembra 2012 je mesečni zagon pripravljal prevzem v ZDA. Schmincke - enega izmed številnih podjetnikov Rocket, ki jih je podjetje dalo v najem svojim start-upom - so najeli za novega predsednika uprave HelloFresh v ZDA. Pred letenjem v državo se je Schmincke na sedežu HelloFresh vdelal, da je vpil inteligenco, vendar je bil presenečen, ko je ugotovil, da nima le malo stikov s soustanovitelji. 'Po dveh tednih sem Dominika videl morda skupaj 30 ali 60 minut,' pravi Schmincke. 'Bil sem,' Stari! Odpeljete me v ZDA. Vodim vaše podjetje. Bi morda morali na kavo? ' '

Do takrat sta Richter in Griesel, direktor tehnične službe podjetja, delala to, za kar sta bila rekrutirana: ravnala sta kot 'izvršilni stroj', kot sta jih opisala nekdanja zaposlena. Uspelo jim je izvaliti HelloFresh z osupljivo hitrostjo, prvo škatlo so poslali v treh mesecih, kmalu zatem pa so istočasno poslali ekipe za napredovanje v Pariz, London, Amsterdam in Sydney. Poleti 2012 so se ustanovitelji odločili, da morajo odpreti pisarno tudi v New Yorku - in poslali Schminckeja, ko se je začela vesti o prihodnji predstavitvi Blue Apron in Plated v ZDA.

Po Rocket playbook so napredovalne ekipe običajno sestavljali drugi mladi splošni delavci, pogosto nekdanji bankirji in svetovalci, ali Rocketovi lastni podjetniki v rezidenci. Za pridobivanje navdušenega tiska so te postojanke včasih postavile fotogeničnega lokalnega zaposlenega kot soustanovitelja. V Veliki Britaniji se je Patrick Drake, Richterjev angleški prijatelj, v oddaji BBC pojavil kot soustanovitelj HelloFresh in 'glavni kuhar'. (Drake je bil prej odvetnik pri Goldman Sachs in nikoli ni polno delal v kuhinji ali restavraciji.) Ko je služba prispela v Pittsburg, je Post-Gazette poročala, da je Marushka Bland, mlada pravnica za združitve in prevzeme, ki je hodila v kulinarično šolo, 'pomagala soustanoviti HelloFresh.' V resnici so jo najeli kot pripravnico, čeprav je do takrat že imela naziv glavnega direktorja blagovne znamke. 'Imeli so precej sproščen pogled na to, kaj misli ustanovitelj,' pravi Bland, ki je podjetje zapustil maja 2013, potem ko je bil na tem delovnem mestu tri mesece.

Vse te oddaljene ekipe so z neverjetno hitrostjo delovale z omejenimi proračuni. Ameriška ekipa, ki je že mesece zaostala za drugimi, se je poskušala ujeti. Vsak torek so se pred zori zbudili, da so se do skladišča v New Jerseyju vozili z najetim avtomobilom in spakirali obroke za tedensko pošiljko. Konec poletja so hrano dostavljali v New York, nato pa na območje Tri-State, nato pa naslednje leto na celotno vzhodno morje. Bilo je težko in nenavadno delo. Kasneje je eden od pripravnikov tožil, tako da je prakso primerjal z le nekaj več kot ročnim delom za plačilo v višini 1000 USD na mesec, kar je precej manj od minimalne plače. (Zadeva je bila za nerazkrito vsoto rešena zunajsodno.)

To je bila Rocketova kultura, pravijo nekdanji zaposleni. Ko vprašam nekdanjega ZDA. Generalni direktor Schmincke zaradi tožbe pripravnice - ki se je začela kmalu po odhodu Schminckeja - začne brskati po slikah na telefonu. 'Če se pritožuje nad delovnimi razmerami, vam bom pokazal urad Rocket v jugovzhodni Aziji, da smo delali,' pravi. Napravo je potisnil po mizi in razkril fotografijo prepotene, prenatrpane delovne sobe. „To je 320 ljudi v sobi za 60 ljudi. In ja, tudi tam sem delal. '

Zaposleni v sistemu Rocket so bili zamenjani kot pnevmatike na dirkalniku formule 1. Devet mesecev je Schmincke sam naletel na vprašanje o vizumih; razrešili so ga kot izvršnega direktorja ameriškega HelloFresh, zamenjal pa ga je izvršni direktor britanske Rocket, ki se je pred kratkim pridružil UBS.

V Nemčiji sta Richter in Griesel medtem nadzirala lokalno prodajo. (Nilsson, njihov tretji soustanovitelj, je odšel leta 2014.) Ker so verjeli, da so njihove najboljše potencialne stranke zasedeni strokovnjaki, so ekipe spakirale vrečke s pripravljeno hrano HelloFresh in se odpravile proti pisarniškim stavbam ter se odpravile mimo varnosti. Ko so prišli gor, so našli sobo za počitek, razpakirali izdelke in začeli razmetavati.

'Loščil sem jim številke, tako da vem, kaj smo počeli. Z etičnega vidika smo bili na robu. '

Richter in Griesel sta svoje osebje potisnila k rezultatu prejšnjega tedna, nato pa še enkrat premagala. Morali so dokazati, da je povpraševanje po kompletih za obroke - da je HelloFresh pripravljen na takšno naravo, ki jo imajo radi tvegani kapitalisti.

'Sežgali smo gotovino. Vse, kar je bilo v naših žepih, smo sežgali, «pravi Vincent Thuilot, ki je pomagal pri ustanovitvi francoske enote HelloFresh. Ko se je pozneje leta HelloFresh France spopadel in je bil zaprt (sindikalni tovornjakarji so povečali stroške pošiljanja in mnogi kupci so avgusta zapustili mesto, ko večina države odide na počitnice), je bil Thuilot imenovan za vodjo poslovne inteligence podjetja HelloFresh.

V tistem času je, pravi, dobil občutek, da Richter in Griesel nista želela deliti slabih novic s Samwerjem ali drugimi vlagatelji zaradi strahu, da bi bili lahko odrezani. 'Poliral sem številke zanje, zato vem, kaj smo počeli,' pravi Thuilot. „Z etičnega vidika je bilo zelo - bili smo na robu. Karkoli ni bilo videti dobro, tega nismo sporočili. Če bi govorili o številu težav, ki smo jih imeli s škatlami - na primer tistimi, ki so prispeli z razvajeno hrano -, 'mislim, da ne bi vložili veliko več.' Po mnenju Thuilota, ki se ni neposredno ukvarjal z vlagatelji, bi si včasih delili podatke, ki bi jih morali deliti. „Ne gre za to, da bi manipulirali ali posegali v podatke. Bilo je samo 'Ta teden je bil slab - zato bom vzel povprečje zadnjih 12 mesecev.' '(Richter pravi, da gre za napačno opredelitev nekdanjega zaposlenega glede tega, kako je podjetje poročalo vlagateljem.' Vedno smo bili pregledni in dosledni z vlagatelji v zvezi s težavami na površini in delitvijo finančnih sredstev, 'pravi.)

Konec leta 2012 je globalno delovanje HelloFresh zabeležilo znaten napredek - prijavilo je dovolj strank, ki so ustvarile približno 3 milijone dolarjev prihodka. Vendar pa to ni bilo blizu 5 do 10 milijonov dolarjev, ki jih je Samwer rad videl pri svojih prvoletnih podjetjih, pravi Jonas Larsson, nekdanji finančni direktor Rocketta. 'Nisem mislil, da bo HelloFresh nekaj časa preživel,' pravi. 'Tudi Oli [Samwer] je pomislil: Končali smo; ne bomo ga podprli. '

'Ta rdeča paprika v prahu v španskem slogu je dokaz, da tam, kjer je dim, je tudi okus.'
- Iz 'Dimljene polnjene gobe s paradižnikovo kinojo in sirovimi drobtinami,' HelloFresh recept WK 12 NJ-10

Do leta 2014 Richter in Griesel so bili ujeti med ambicioznimi pričakovanji vlagateljev in pičlo ekonomičnostjo obrokov. Dostava svežih živil je bila draga, za kar so bila potrebna hladilna skladišča, stotine delavcev za pakiranje škatel in izolirane posode. Od leta 2012 do leta 2014 so stroški blaga podjetja in stroški izvedbe predstavljali 81 odstotkov letnih prihodkov, pri čemer je ostalo malo za kritje režijskih ali drugih stroškov.

Potem je bila cena za iskanje strank. Drstenje kategorije obrokov so v veliki meri spodbujali VC-ji, ki so hiteli prinašati naročnine na vse vrste kategorij izdelkov. Začelo se je s programsko opremo, kmalu pa so se pojavili čevlji (ShoeDazzle), kozmetika (Birchbox), igrače za pse (BarkBox) - seznam se je nadaljeval. Vlagatelji so bili všeč naročninam, ker so se zdele napovedne: lahko vnesejo določene predpostavke - stroške pridobivanja strank, marže, število naročnikov, ki bi sčasoma verjetno prenehali - in nato oblikujejo donosnost naložbe. V tem okviru so bili vsi tržni stroški, od oglasov v družabnih omrežjih do neposredne pošte prodajalcem, ki zalezujejo ljudi na vogalih ulic, cena nakupa strank. V prvih treh letih poslovanja je HelloFresh kupil kupce - 2,3 milijona dolarjev, nato 5,9 milijona dolarjev in nato 30 milijonov dolarjev od trženja - vsako leto več kot tretjino prihodkov.

Zdaj je družbi zmanjkovalo denarja, njeni trije največji vlagatelji, vključno z Rocketom, pa niso želeli pobrati več denarja. Leta 2014 sta naslednja dva največja vlagatelja HelloFresh, Holtzbrinck in Kinnevik, zagotovila družbo, ki sta trgovala in prodala svoje delnice. Richter in Griesel sta se odločila, da bosta šla na zlom in preostala sredstva vlila v trženje rasti. Nato so z meseci vzletno-pristajalne steze odleteli v Ameriko, da bi si pridobili nove vlagatelje.

V pogovoru lahko Richter včasih zveni, kot da se je naučil govoriti angleško s poslušanjem obvestil o dohodkih podjetij. Nejasen je glede posebnosti, a tekoče govori o finančnih modelih in žargonu, kar mu skorajda ni uspelo pri postavljanju ameriških vlagateljev, ki jim je HelloFresh predstavil kot nič manj kot preobrazbe. HelloFresh, jim je dejal, je izločil distributerje, trgovce na debelo in skoraj vse živilske odpadke v več milijard dolarjev vredni svetovni verigi oskrbe z živili. Seveda so obstajali strmi vnaprejšnji stroški trženja, a denarni tok naročnikov bi sčasoma spet priplaval.

Junija 2014 je družba Insight Venture Partners s sedežem v New Yorku izvedla okrožnico v višini 34 milijonov dolarjev, v skladu s podatki podjetja, ki je HelloFresh ocenila na 178 milijonov dolarjev, kar je nekajkrat več kot prejšnja ocena. Podjetje je navdušilo rast kupcev podjetja HelloFresh, njeni podatki, obsedeni ustanovitelji deloholikov, in globalni odtis podjetja, pravi Jeffrey Lieberman, generalni partner podjetja Insight, ki je skrbel za dogovor in je zdaj predsednik HelloFresh-a. 'Takšno podjetje je res težko razširiti,' pravi Lieberman. „In za lestvico v šestih do sedmih državah? Govori z vodstvom, ki sta ga imela Dominik in Thomas. '

Z novim vrednotenjem se je Rocket's Samwer nenadoma znova zanimal za HelloFresh. (Samwer ni hotel govoriti Inc. ) Februarja 2015, manj kot leto dni po naložbi Insight Venture, je Rocket vodil 124 milijonov dolarjev, pri čemer je HelloFresh ocenil na več kot 700 milijonov dolarjev. Potem ko je lastništvu Rocket zmanjšal, je Samwer znova imel več kot 50 odstotkov HelloFresh.

Toda Blue Apron je še vedno prevladoval v ZDA s približno 70 odstotki trga, HelloFresh pa se je boril za oddaljeno drugo mesto s Platedom. Marca je Samwer poslal novega operativnega direktorja podjetja Rocket, nekdanjega svetovalca McKinseyja z imenom Adrian Frenzel, skupaj z Grieselom, z načrti, da popravi HelloFresh.

'Panko drobtine naj se premikajo v ponvi, ko jih nazdravite v 3. koraku, in znižajte toploto, če vidite ali zavohate pekoč občutek -, če ostanejo sami, lahko začnejo peti.'
--Od 'Pecivo iz špinačne artičoke s pečenim pankom in parmezanom,' HelloFresh recept WK 15 NJ-9

Splača se s tveganim kapitalom, Ameriška operativna ekipa HelloFresh se je preusmerila v državo. Do začetka leta 2015 so najeli izpolnjevalne centre v Teksasu in Kaliforniji, kar je podjetju omogočilo, da je v dveh dneh dostavilo obroke kjer koli v spodnjih 48 zveznih državah. Najeli so tudi 35.500 kvadratnih metrov velikega skladišča surovin v Lindenu v New Jerseyju. Prvič so ustanovili in upravljali skladišče sami.

Za ekipo operativnih menedžerjev je bil to vznemirljiv korak. Menedžerji so vodili tesno povezano skupino: mnogi so bili stari dvajset let, diplomirali so na elitnih fakultetah, kot sta Princeton in Northwestern, in so delali svoja prva delovna mesta, da bi podjetje ustanovili iz nič. 'To je bilo brezbožno delo, vendar nas je spodbudila vizija, da bomo napisali knjigo iger o tem, kako pošiljate te nore komplete za obroke,' pravi eden od upraviteljev.

Potem ko so podpisali najem za lipo, je ekipa ustanovila novo operacijo med božičnimi prazniki leta 2014. Naslednja dva meseca sta bila naporna - namestitev opreme in montažnih linij ter najem novega osebja, medtem ko so vsak teden pošiljali na tisoče kompletov obrokov.

Marca sta Griesel in Frenzel prispela iz Berlina na ogled skladišča in ocenila napredek ekipe. 'Bili smo srečni, saj smo mislili, da bodo navdušeni - ker smo vse to storili tako hitro,' pravi drugi vodja.

Toda Nemci se niso tako odzvali. Namesto tega se je Frenzel lotil vsega, kar je narobe v objektu, vse do neobrisanega prahu v kotu tal skladišča. (Frenzel ni hotel komentirati.) Ameriška operativna ekipa ni bila razburjena. 'Vsakdo bi lahko vstopil sem in ugotovil, da je 50 stvari narobe,' pravi drugi vodja. „Novo osebje je. Rastemo kot nori. '

Frenzel je jasno povedal, da namerava opraviti popolno revizijo njihovega poslovanja. Potem je dal priporočila, kako se lahko ujemajo z učinkovitostjo skladišč v Nemčiji. 'To je bil v določenem smislu prevzem,' pravi prvi direktor. 'Kar naenkrat se je zdelo, da imamo nov pravilnik, ki je bil gonilna sila.'

Skupaj s svojimi zahtevnimi novimi vrstami poročil sta Frenzel in Grieselov odkrit slog uvrstila delavce. 'Recimo, da nekdo kontejner raztovori ročno,' pravi drugi upravitelj. 'To je veliko dela. In tam bi imeli Nemce, ki bi dobesedno prekrižanih rok gledali in gledali. Potem, ko je kdo končal, so rekli 'upravitelj vpliva na nemški naglas ...' 'Naredi še enega.' Z njimi so ravnali kot z živalmi. '

Richter si je medtem postavljal vedno višje prodajne cilje. V naslednjih nekaj mesecih se je število naročil, ki so prišla prek Lindna, podvojilo. Skladišče je nenehno potrebovalo več delavcev, vendar sta Richter in Griesel, zaskrbljena zaradi stroškov, zavrnila povišanje urnega plačila. Namesto tega je HelloFresh najel kadrovske družbe samo zato, da bi vsak dan ohranil 150 potrebnih minimalnih plač, ki jih potrebuje. 'Bilo je dno v sodu,' o osebju, ki je vključevalo nekatere, ki so bili zaprti ali so imeli težave z mamili, pravi eden od upraviteljev skladišča.

Do začetka junija 2015 je pet ameriških vodstvenih delavcev, vključno z glavnim operativnim direktorjem, odstopilo. 'Težko je bilo videti vizijo,' pravi prvi vodja.

Vstopil je Frenzel in polno prevzel naloge generalnega direktorja. Najel je novega vodjo skladišča, nekdanjega častnika mornarice, ki je delil njegov pristop od zgoraj navzdol. Prav tako je nedavno najel iz Berlina, nekdanjega svetovalca za upravljanje, zadolženega za nabavo. Morala je strmoglavila. Red v objektu se je začel razpletati in ustvarjati občutek brezpravja. 'Bilo je brezplačno za vse,' pravi nekdanji uslužbenec.

'Ljudje bi prihajali v službo pozno in visoko ali pa bi šli v kopalnico in skrili svoje pivo v strop ter pili v kopalnici,' pravi nekdanji uslužbenec. Po mnenju treh uslužbencev, ki so bili priča tem dejavnostim ali so v prostorih našli prazne steklenice in pripomočke za mamila, je poleti 2015 osebje uživalo mamila in pilo alkohol na prostem.

Služba za pomoč strankam je razvila svoje nepremišljeno vzdušje. Pogoste so bile pijače po delu v baru po ulici. V začetku poletja je vzdrževalno osebje nekega jutra po pisanju nekdanjega upravnika odkrilo spodnje perilo za ženske. Potem so po navedbah treh nekdanjih upraviteljev začele krožiti eksplicitne fotografije nadzornika in uslužbenke, ki se po urah ukvarja s spolnimi dejavnostmi v pisarni. Po mnenju dveh od teh nekdanjih menedžerjev sta bila Richter in Griesel obveščena, kar je povzročilo odpuščanje obeh ljudi. (Odgovor HelloFresh: To je napačno.)

Ko je dnevni nadzornik Kareem St. Louis poskušal odpustiti uslužbenca zaradi disciplinskih težav, je uslužbenec zagrozil, da bo poškodoval avto St. Zaskrbljen zaradi svoje varnosti, je St. Louis poklical 911. V naslednjih nekaj mesecih so drugim menedžerjem prerezali pnevmatike, jih spremljali domov in dobili grozilna besedila: 'Vemo, kje živite.' Julija je eden odšel na lokalno policijo. 'Potem ko so obvestili višje vodstvo, niso storili ničesar, da bi pomagali ali spremenili situacijo,' je zapisano v poročilu. Spomladi in poleti so policijo šestkrat poklicali kot odgovor na poročila o nadlegovanju, sporih in napadih. (Približno ob istem času je imel konkurent Blue Apron podobne dogodke v svojem skladišču v Richmondu v Kaliforniji, kot je poročal BuzzFeed leta 2016.)

Razmere so se še naprej poslabšale. Potem ko sta bili dve kopalnici skladišča uničeni, je vodstvo postavilo vrata na ključavnico, osebju skladišča pa je bilo naročeno, naj uporablja zunanji Porta-Pottys, poroča zdravstveni inšpektor za Linden. To je skupaj s poročilom o stenicah na območju pisarne privedlo do pritožbe na lokalni zdravstveni oddelek, ki je inšpektorja poslal v objekt. Avgusta se je uslužbenec zdravstvenega oddelka sestal s Frenzelom in Grieselom in jim naročil, naj popravijo stanje v kopalnici.

Richter in Griesel nič od tega nista delila s svojimi vlagatelji - kljub dejstvu, da sta sredi največjega vrednotenja še zbrala nov krog tveganega kapitala. Bistvo njihovega smola: ambiciozni načrti podjetja za prevzem ameriškega trga.

Kupec na Nizozemskem je napisal kletvico Medium post railing proti hiperagresivni taktiki zagona in jo primerjal z neko kombinacijo nekdanjega fanta zalezovalca, verskega kriminavca in mafijca.

'Slišali so se nenavadno samozavestno' o stanju poslovanja v ZDA, pravi James Anderson, upravitelj sklada škotskega sklada za hipotekarne naložbe pri Baillie Gifford, ki je slišal smolo in na koncu vodil krog financiranja septembra 2015. 'Dominika nisem nikoli našel ničesar drugega kot odprtega in poštenega, pripravljenega priznati, ko so se pojavile težave.'

Richter pravi, da če bi Baillie Gifford - ali drugi vlagatelji - želeli vedeti o debaklih v skladišču, bi se morali vprašati o njih. 'V reakciji smo vedno nekako 100-odstotno transparentni,' pravi. 'Če se kdo želi globoko potopiti v katerem koli delu podjetja, smo s tem zelo transparentni.'

Toda vlagatelji v Baillie Gifford niso mislili vprašati. (Tiskovni predstavnik partnerja Insight in zdaj predsednik HelloFresh Lieberman je dejal, da za nobenega od teh incidentov ni vedel, dokler ga ni poklical Inc. )

Septembra, dva meseca po večkratnih pritožbah zdravstvenih oddelkov in poročilih policije iz Linden, je HelloFresh uspešno zaključil krog v višini 85 milijonov dolarjev pod vodstvom Baillie Gifford, ki je HelloFresh ocenila na 2,9 milijarde dolarjev, kar je več kot štirikrat več kot le sedem mesecev prej.

Mesec dni kasneje je upravni odbor HelloFresh naredil nadaljnji korak in odobril načrt odkupa delnic Richterja, Griesela in drugih zaposlenih v zgodnjem poslovnem sporazumu, s katerim sta ustanovitelja skupaj prejela več kot 10 milijonov dolarjev. Ustanovitelji, ki imajo skupaj več kot šest milijonov delnic in imajo skoraj osem milijonov klicnih opcij, so že začeli naslednjo fazo svojega načrta: IPO.

'Tanki vrtinci zelene zelenjave so skoraj preveč lepi za jesti.'
- Iz 'karamelizirane šalotke rižote z limoninimi trakovi iz bučk,' HelloFresh recept WK 11 NJ-8

Če živite v večjem mestu, verjetno je, da vas je v nekem trenutku na ulici prijela, storila ali nadlegovala tisto, kar je nekdanja nizozemska stranka HelloFresh poimenovala 'foodjehovas' (prevod: hrana Jehovi). Če menite, da je podjetje agresivno pri prijavi, počakajte, da slišite zgodbe strank o poskusu nehanja. Januarja 2016 je kupec na Nizozemskem, ki ni hotel, da bi HelloFresh ustavil stik z njim po odpovedi storitve, napisal kletvico Medium post railing proti hiper-agresivni taktiki zagona in primerjal HelloFresh z neko kombinacijo zalezovalca nekdanji fant, verski prozelitizer in mafijist. 'Jebi se, HelloFresh,' se je začela objava, ki je postala virusna. 'Pomikate nas naokoli, ne spoštujete naših meja in nam vzamete denar za kosilo.'

koliko je star Tyler Baltierra

HelloFresh je na svoj odločen način poskušal odpraviti tisto, kar se je pojavilo kot temeljna težava pri poslu s prigrizki: Ljudje nehajo. Zakaj? Morda novost izzveni ali je krivda za vso potratno embalažo ali preprosto zato, ker so leni, da bi vsak večer skuhali gurmanski obrok. Ne glede na razloge se izkaže, da se večina kupcev odreče naročninam na HelloFresh, ko prejme le nekaj okenc. Zamisel, da bi te naročnine prinesle dovolj denarja za pokritje precejšnjih stroškov trženja, je bilo zaželeno finančno modeliranje. 'Zahteval je preskok vere,' pravi Ellie Wheeler iz Greycrofta.

Zdaj, ko HelloFresh in Blue Apron praznujeta svoj šesti rojstni dan, pa vesta, kakšna je v resnici stopnja opustitve (znana tudi kot stopnja odtekanja). Medtem ko nobeno podjetje ne razkriva številk, so tretje osebe, vključno z Danom McCarthyjem, docentom za trženje Emoryja in raziskovalnim podjetjem Second Measure, ki analizira zbirke podatkov o kreditnih karticah, preučile podatke podjetij. Njihove ugotovitve, ki se v veliki meri ujemajo, kažejo mračno sliko: skoraj polovica naročnikov obeh storitev v enem mesecu odpove. Le 20 odstotkov jih ostane še šest mesecev. Do konca leta imajo podjetja, ki pripravljajo obroke, srečo, če so obdržala 15 odstotkov prvotne naročniške baze, številke pa se od tam zmanjšujejo. Še več, HelloFresh zaostaja pri Blue Apron in drugih tekmecih, pogosto za več odstotnih točk. Vrednost naročnika bo verjetno precej nižja, kot je kdo mislil.

Richter pravi, da je ta analiza na več ravneh napačna, vendar ne bo razkrila številk zadrževanja ali stopnje odtoka. „Zadrževanje je ena najmočnejših točk našega poslovnega modela. Vedno smo bili zelo, zelo zadovoljni s stopnjami zadrževanja, «pravi. Kdaj Inc. prosili, da se povežejo z najdaljšimi strankami HelloFresh, najboljše, kar je podjetje lahko zagotovilo, je bila ženska, ki je bila predstavljena v televizijskem oglasu podjetja, in druga, ki je bila s storitvijo pet mesecev.

Kritike skrbi, da bi se lahko zaradi visokih stopenj odtoka izkazalo za usodno. 'V nekem trenutku bi šli skozi milijone ljudi, ki so preizkusili storitve, ki so se odvrnile, in kaj bi jim ostalo?' pravi Nikhil Basu Trivedi, partner pri Shasta Ventures, ki je razmišljal o naložbah v Plated, Green Chef in Sun Basket, vendar je nazadnje uspel. „Obstajajo številni načini, kako lahko ta podjetja postanejo donosna, toda na koncu gre za kompromis med rastjo in donosnostjo, kajne? Matematika ne more delovati tako za oba. '

'Brez trženja je posel mrtev,' pravi Eugene Auh iz podjetja Oakchun Advisors, pri čemer se je skliceval na nenehno potrebo po dopolnjevanju vrst odstopnih strank s svežimi naročniki. Leta 2016 so Auha najeli za analizo posla z obroki za konglomerat, ki se zanima za morebitne pridobitve. Auh je na koncu naročil svoji stranki, naj se izogiba industriji. Rast prihodkov prihaja 'z osupljivo ceno,' pravi.

Leta 2015 je HelloFresh svoje načrte IPO odložil manj kot mesec dni po objavi. Po takratnih tiskovnih poročilih vlagatelji zaradi oddaljenih možnosti dobička niso mogli prenašati stopnje izgorelosti podjetja. 'Popolnoma nihče, s katerim sem se pogovarjal, ni imel nobenega apetita po tem dogovoru,' je Neil Campling, tehnološki analitik za Aviate Global, povedal Financial Times po tem, ko je bil 9. novembra nenadoma prestavljen IPO za HelloFresh (Richter oporeka tej opredelitvi, češ da je imel HelloFresh veliko zainteresiranih vlagateljev, vendar je hotel počakati, da se splošno ozračje na tehnološkem trgu izboljša.)

V zadnjih nekaj letih je podjetje svoje poslovanje nadgradilo. Richter je končno začel zaposlovati vodstvene delavce z izkušnjami, kot je Tobias Hartmann, novi ameriški izvršni direktor, ki je pred tem vodil eBay Enterprise in Innotrac. Skladišče v New Jerseyju - zdaj v Newarku - je plače zvišalo na več kot 13 dolarjev na uro. In marža podjetja (brez trženja) se je povečala s 17 na 23 odstotkov. 1. novembra 2017 je imel HelloFresh uspešen IPO na frankfurtski borzi in zbral več kot 330 milijonov dolarjev po oceni 1,9 milijarde dolarjev. Od takrat so se delnice povečale, prodaja pa še naprej naraščala.

Kljub temu ima HelloFresh nekaj korakov za izboljšanje podnebja v svoji operaciji v New Jerseyju. Dva nekdanja uslužbenca, varnostnik v nočni izmeni in skrbnik, sta dejala, da sta bila priča zlorabi trdih drog, vključno s heroinom in krekom, konec leta 2016. 'Videli bi, da se ljudje v slačilnici povzpenjajo visoko,' pravi varnostnik. stražar. 'Bila je zabava.' Januarja 2018 so policijo poklicali v skladišče v Newarku, potem ko je uslužbenec v družabna omrežja naložil fotografijo, na kateri drži Beretto kalibra 40, z napisom 'Na delovnem mestu bom LOL.' Policija je pištolo našla v njegovi omarici HelloFresh.

Medtem ko je HelloFresh naredil velik napredek pri izboljšanju zadovoljstva kupcev - dodal je prilagodljive menije, možnosti dneva dostave, vegetarijanske obroke - skupna stopnja zadrževanja se ni premaknila, priznavata Griesel in Richter. Ljudje so morda srečnejši, a prav tako pogosto nehajo.

Vlagatelji podjetja trdijo, da se bodo finančni podatki HelloFresh izboljšali, ko bo kategorija zorela. V začetku letošnjega leta je Blue Apron zaradi težav z izpolnjevanjem in drugih težav znižal svoje tržne stroške za 35 odstotkov, saj je prodaja upadla za 20 odstotkov, vrata HelloFresh pa so ostala odprta. Da bi presegel sedanjega predsednika, HelloFresh še vedno agresivno troši za trženje v ZDA, medtem pa se panoga konsolidira: leta 2017 je veriga supermarketov Albertsons prevzela podjetje Plated. Marca je HelloFresh kupil Green Chef, podjetje za pripravo obrokov s sedežem v Denverju, specializirano za ekološko hrano. Maja velikan supermarketa Kroger je sporočil, da namerava kupiti Home Chef, drugo podjetje, ki pripravlja obroke.

HelloFresh prav tako začenja svojo dejavnost presegati naročnine. Danes po pisarni leti veliko novih kodnih imen - 'Ginger', 'Caviar', 'Happy Hour'. Maja je podjetje začelo s preizkušanjem prodajnih kompletov za obroke v skoraj 600 ameriških supermarketih Stop & Shops in Giant Food. Prav tako eksperimentira s prodajnimi avtomati za pripravljeno hrano v Evropi.

In HelloFresh je Samwerjeve sanje uresničil vsaj v dveh pogledih: zdaj je podjetje številka 1 v svoji kategoriji v vsaki državi, kjer deluje. In HelloFresh je ocenjen na skoraj dvakrat večji letni prihodek - večkratnik, ki je več kot dvakrat večji kot pri Blue Apron ali Home Chef, in približno šestkrat večji od podjetja Green Chef, ki ga je pridobila.

Do konca leta 2017 je bil delež družbe Rocket v podjetju vreden skoraj 980 milijonov dolarjev, kar je dobiček od celotne naložbe. (Aprila je družba prodala ta delež v vrednosti 184 milijonov dolarjev.) Od IPO HelloFresh-a imajo lastne delnice soustanoviteljev trenutno več kot 195 milijonov dolarjev, odvisno od cene delnic HelloFresh v danem času. Osemindvajset sedanjih in nekdanjih članov uprave, soustanoviteljev in drugih imetnikov ima skupaj v lasti možnosti v vrednosti več kot 58 milijonov dolarjev. Delež Baillie Gifford medtem upada za 23 odstotkov. In seveda, HelloFresh sam še ni ustvaril dobička.

Nazaj v kavarni v Berlinu, ko sva z Richterjem končala solate, ga vprašam, kako namerava podjetje do konca leta postati dobičkonosno - toliko je obljubil tudi na javnih trgih.

Zapre oči z mano in dobi prednost v glasu. 'Imamo veliko izkušenj z zagonom trgov in jih sčasoma sčasoma pripeljemo do donosnosti,' pravi. Družba nikoli ni javno objavila nobenega donosnega poslovanja niti na svetovni ravni niti na posameznih trgih.

'Trenutno smo na več kot 10 trgih in kup trgov je že donosnih,' pravi, vendar ne bo navedel, na katerih. „V bistvu bodo skozi leto skoraj vsi trgi postali donosni. Tako bomo tudi donosni. ' Med pogovorom me nenehno drži za oči, dokler ne utripnem in pogledam stran. Vendar ne dodeli več.

Richter ima tunelsko vizijo športnika, ki je - tako kot njegov prvotni dobrotnik - pripravljen sprejeti le en rezultat: zmago. Njegovi zgodnji vlagatelji so dvomili, da ima HelloFresh prihodnost, zato je Richter našel nove - in nato dobil original, da je vložil milijone dolarjev več. Zdaj Richter, ki sedi pri novinarju na kosilu, postavlja resnico svojega podjetja tako, kot ga vidi, ne glede na to, kako deluje surova matematika. V njegovem podjetniškem času se je svet podrejal njegovi volji in naredil bo vse, kar je v njegovi moči, da bo to še naprej počel.

Ob ostri uri se opraviči. 'Pravzaprav imam še en sestanek,' pravi. Nekaj ​​minut kasneje, nazaj v pisarni, grem mimo in opazim, da je zgoraj, sam sedi v svoji stekleni škatli in pozorno tipka po prenosnem računalniku.

Preizkusi tovarne klonov

Če je komu uspelo ugotoviti, kako izkoristiti formulo za e-poslovanje, so to bratje Samwer - Oliver, Marc in Alexander. Kot je zapisal Inc. junija 2012 , nemški trio je zgradil Rocket Internet, ki je kopiral na desetine čezmorskih podjetij, od Amazona do Uberja. Danes ocenjeni znesek 4 milijarde dolarjev predstavlja portfelj več kot 100 podjetij na šestih celinah - toda od uvedbe programa HelloFresh leta 2011 je bila težavna vožnja. -Jemima McEvoy

2012: Copycatter postane kopiran

Z portfeljem približno 30 uspešnih zagonskih podjetij se strategija Rocket's copycat na rastočih trgih obrestuje. Rocket razvija HelloFresh, ki se je začel konec leta 2011, in vlaga v spletno tržnico Jumia s sedežem v Afriki. Prav tako zbere več kot milijardo dolarjev JP JP Morgan in švedske investicijske družbe Kinnevik. Dva od štirih direktorjev Rocket, ki so odšli v zadnjem letu, ustanavljata Rocketovega konkurenta, imenovanega Project A.

koliko je stara žena Mark Spitz

2013: Samo močni preživijo

Portfelj Rocket se ponaša s 75 podjetji v več kot 50 državah - od mode do pralnice do tovornega prometa -, ki načrtuje skupni prihodek v višini 3 milijarde dolarjev, in 200 do 250 podjetij do leta 2018. Rocket začne zapirati tudi svoja šibkejša podjetja v zgodnji fazi. Spletna trgovina s pohištvom Home24, ki je postavljena kot Ikeina motilka, odpušča vse zaposlene v jugovzhodni Aziji.

2014: Negotov IPO

Podjetje z IPO zbere 2,1 milijarde dolarjev, kar je privlačno za vlagatelje, ki želijo v Latinski Ameriki, Afriki, Indiji in jugovzhodni Aziji. Toda v nekaj minutah po objavi delnice Rocket-a padejo za 14 odstotkov in še naprej padajo zaradi zaskrbljenosti zaradi izgub in Rocket-ove prakse precenjevanja naložb. Rocket napoveduje, da namerava podvojiti svoje prehrambene in živilske dejavnosti.

2016: Padec iz mode

Prihodki podjetja Rocket se zmanjšajo za 60 odstotkov, s 139 milijonov na 55 milijonov dolarjev. Eno največjih portfeljskih podjetij Global Fashion Group - spletna prodajalna modnih strani - trpi velike izgube in vidi, da je njegova vrednost znižana. Delničarji izgubijo zaupanje v strategijo Rocket, saj se njena portfeljska podjetja še naprej spopadajo, vendar družba ohranja svojo voljo, da bodo do konca leta 2017 tri njena zagonska podjetja postala donosna.

2017: Nazaj na Zemljo

Več portfeljskih podjetij Rocket se je zrušilo, njegova najuspešnejša podjetja pa še vedno kopičijo izgube. Dolgoletni vlagatelj Rocket Kinnevik proda svoj delež, delnice in prihodki Rocket pa upadajo. HelloFresh in Delivery Hero sta javno objavljena, vendar sta oba še vedno nedonosna. Rocket ponovno poudarja, da namerava „vlagati v poslovne modele z manj tveganji“ in doseči rentabilnost.

2018: Lov za naslednjim sijočim predmetom

Portfelj Rocket je za polovico manjši od načrtovanega za leto 2018, podjetje pa še vedno posluje z izgubo. Zdaj, pravi Rocket, svojo bojno skrinjo v višini 3 milijarde dolarjev preusmerja na fintech in A.I.